Im letzten Artikel haben wir beleuchtet, warum sich unsere Umwelt und wir selbst uns ständig verändern. Was bedeutet es für die Mitarbeiter in einem Unternehmen die Komfortzone zu verlassen? Ein Hemmnis in der Umsetzung liegt dabei in den eingeübten Gewohnheiten. In diesem Teil erläutere ich, in welchen Phasen ein Changeprozess ablaufen kann und stelle 3 Modelle vor.
Das 3-Phasen-Modell als das „Ur“-Modell, die Weiterentwicklung mit dem 8-Phasen-Modell und das ADKAR-Modell.
3-Phasen-Modell
(Kurt Lewin)
Einer der ersten Pioniere, der sich mit Wandel, Veränderung und den Auswirkungen auf den Einzelnen beschäftigte, war Kurt Lewin. Er lehrte und forschte an der MIT (USA) Sozialpsychologie. Sein Schwerpunkt lag darin, zu ermitteln, wie sich Gesellschaften und Organisationen ändern lassen. Die Ergebnisse hat er unter anderem im 3-Phasen-Modell dargestellt.
Es beschreibt, wie Veränderungen prozessual begleitet werden können, um dauerhaft wirksam zu sein. Die Phasen, die durchlaufen werden, sind: Auftauen, Ändern und Wiedereinfrieren.
1. Auftauen:
Um eine Situation aufzubrechen, bedarf es eines Anstoßes bzw. einer emotionalen „Aufregung“. Dies zu erzeugen und den Wunsch nach Veränderung bei den Beteiligten zu wecken, ist die Aufgabe des Change-Verantwortlichen.
Eigener Kommentar: Veränderungsprozesse müssen immer von der Führungskraft unterstützt werden. Es reicht nicht, einen Changemanager zu benennen, der die Veränderungen transportieren soll. Es ist immer das Management gefragt.
Im Auftau-Prozess muss das Wissen über die aktuelle Situation und die Parameter vermittelt werden. Hinzu kommt, dass die Beteiligten auch Dringlichkeit/Notwendigkeit der Veränderung erkennen müssen. Dies bedeutet, dass zu Beginn die organisatorische und personelle Vorbereitungen für die Veränderungen getroffen werden müssen.
2. Ändern:
In dieser Phase werden die strukturellen Veränderungen durchgeführt und vollzogen. Hierbei treten in der Regel Widerstände und Gefühle von Orientierungslosigkeit bei den Mitarbeitern auf. Es ist wichtig für die Verantwortlichen, Sorgen ernst zu nehmen. Eine Änderung der Organisationsstruktur bedeutet dabei auch immer eine Veränderung der Organisationskultur. Dabei werden neue Verhaltensweisen, Normen und Umgangsformen gefördert und initiiert. Change Management muss dabei stetig die Zielrichtung vermitteln und die Kräfte unterstützen, die den Wandel vorantreiben.
3. Wiedereinfrieren:
Es gilt die Ergebnisse der Veränderungen nachhaltig zu etablieren. Die Gefahr in alte Muster zu verfallen, ist sehr groß. Dabei sollen die Mitarbeiter die neue Situation als dauerhaften Standard verstehen und etablieren. In dieser Phase muss der Kulturwandel greifen.
Change Management ist ein vorübergehender Prozess, der über einen definierten Zeitraum abläuft.
Im 8-Phasen-Modell von John P. Kotter werden weitere Kriterien berücksichtigt.
8-Phasen-Modell
(J.P. Kotter)
- Gefühl der Dringlichkeit: Um einen Changeprozess erfolgreich durchzuführen, muss ein generelles Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung vorliegen. Das bedeutet im Umkehrschluss, wenn alle Beteiligten mit der Situation zufrieden sind, dann besteht auch kein Bedürfnis nach Veränderung und daher auch nicht das Empfinden von Dringlichkeit. Mitarbeiter und alle Beteiligten müssen der Überzeugung sein, dass eine Dringlichkeit vorliegt, um konstruktiv im Veränderungsprozess mitzuwirken.
- Führungskoalition: Jede Veränderung wird von konkreten Personen initiiert. Für einen Changeprozess bedeutet das, dass mindestens eine Gruppe von 20% der Gesamtheit die Veränderungen planen, organisieren, unterstützen, vorantreiben und umsetzen müssen, um eine große Chance auf Erfolg zu haben. Die Gruppe benötigt zudem Sachverstand, Kooperationswille, Integrität, Führungs- und Entscheidungskompetenzen.
- Vision & Strategie: Change Management benötigt eine klare Vision und eine Strategie der Umsetzung. Dabei beschreibt die Vision ein Bild der Zukunft und beschreibt, weshalb es erstrebenswert ist. Die Strategie zielt dann darauf ab, mit den gegebenen Ressourcen die Vision zu erreichen.
- Kommunikation: In dieser Phase ist es besonders wichtig, die Vision zu kommunizieren und die Strategie von oben nach unten zu leben. Hierbei gilt einmal mehr die Regel: „Walk the Talk!“
- Mitarbeiterbefähigung: Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, den Wandel mitzugehen. Dabei gilt es Strukturen zu ändern, Blockaden, die dem Wandel entgegen stehen, abzubauen und Wissen zu vermitteln.
- Schnelle Erfolge: Die Beteiligten benötigen schnelle Erfolge, um den Eindruck zu gewinnen, dass sich der Einsatz und die Änderung lohnt. Ansonsten kann die Motivation sehr schnell verloren gehen. Das Risiko in dieser Phase besteht darin, dass schnelle Erfolge das Gefühl von Dringlichkeit reduzieren und somit das Tempo und die Umsetzung der Veränderungen gefährdet.
- Erfolge konsolidieren: Wandel wirkt „ansteckend“. Veränderungen in einem Umfeld wirken sich immer auch auf die Umgebung aus. Daher müssen die Ergebnisse von Veränderungen immer wieder analysiert, konsolidiert und festgehalten werden. Die Aufrechterhaltung des Dringlichkeitsgefühls ist wichtig, um nicht kurz vorm Ziel ein Scheitern zu riskieren. In dieser Phase kann es hilfreich sein, Mitarbeiter, die erfolgreich im Changeprozess mitgewirkt haben, als Führungskräfte einzusetzen.
- Kulturverankerung: Um Rückfälle in alte Verhaltensweisen zu verhindern, muss der Kulturwandel verankert werden. Die Ergebnisse müssen sich in den Normen und Handlungen der Organisation widerspiegeln, um den Wandel dauerhaft zu sichern.
Ein weiteres Change-Management-Modell ist das ADKAR-Modell, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt und die Ziele und Ergebnisse erfolgreicher Changeprozesse auf der Ebene des Einzelnen beschreibt.
ADKAR-Modell
Es beschreibt dabei folgende Phasen:
Awareness: Bei jedem Beteiligten soll das Bewusstsein für die Veränderungen geschaffen werden. Warum sind Veränderungen notwendig und welche Konsequenzen hat es, wenn die Veränderungen nicht getroffen werden? Wer ist betroffen? Was ist der Zeitrahmen? Was bedeutet das?
Desire: Um den Prozess erfolgreich planen und umsetzen zu können, müssen die Beteiligten ein eigenes Bedürfnis nach Veränderung haben. „What’s in it for me?“
Knowledge: Wenn das Bewusstsein und der Wunsch nach Veränderung bei den Beteiligten vorhanden ist, dann benötigen sie das Wissen, wie die Veränderung und der Change Prozess umgesetzt werden kann.
Ability: Um den Changeprozess erfolgreich umsetzen zu können, müssen die Beteiligten auch in die Lage zu Veränderungen versetzt werden. Dies bedeutet, die notwendigen Fähigkeiten für die Veränderungen zu vermitteln.
Reinforcement: Die Veränderung muss auch nach den ersten Erfolgen weiter verfolgt werden. Dabei ist die dauerhafte Verankerung der Veränderung im Fokus. Der Rückfall in alte Muster ist am Größten.
Es gibt zahlreiche weitere Modelle, die Changeprozesse beschreiben. Eine Vielzahl von Faktoren entscheiden letztendlich über Erfolg oder Misserfolg von Change. Ob die verschiedenen Dimensionen in Changeprozessen, Führungsstil oder Kommunikation etc. die Gefahr zu scheitern ist groß. So zeigen Studien, dass 2 von 3 Changeversuchen scheitern.
Daher beleuchte ich im nächsten Teil die verschiedenen Dimensionen im Changeprozess.
